Comment évaluer l’efficacité d’une méthode de négociation?

L’opposition de certains syndicats à des accords (retraites complémentaires, compétitivité-emploi) dont j’ai loué les mérites dans des précédents articles suffit-elle pour en faire de mauvais accords ou même tout simplement à les dévaloriser ?
Les remarques que j’ai reçues à ce sujet, me conduisent à clarifier ce qui pour moi constitue les critères de mesure de l’efficacité d’une méthode de négociation et, en conséquence, les caractéristiques d’un bon accord.
L’évaluation peut s’effectuer à partir de la réponse aux 3 questions suivantes:

En premier : Permet elle d’aboutir à un résultat dont le coût est préférable au conflit ?

Toute transaction engendre un coût. Le « négociateur raisonné », avant même de commencer à négocier, est encouragé à réfléchir et à préparer sa solution en cas d’échec de la négociation. C’est ce que nous appelons la Meilleure Solution de Rechange à un accord négocié, la MESORE. Un accord est acceptable dès lors que son coût est inférieur à celui de la MESORE. Dans le cas contraire, si le coût de l’accord sur la table est supérieur à la MESORE, le négociateur à tout intérêt à faire échouer sa négociation. C’est en ce sens que nous pourrons alors dire qu’il l’a réussi. Ainsi, grâce à l’outil MESORE de l’approche de la « Négociation Raisonnée », la négociation, qu’elle aboutisse à un accord ou pas, ne sera plus jamais un échec, car parfois réussir sa négociation est justement de la faire échouer.

La réponse à cette première question est donc : oui.

En deuxième : Produit elle des accords applicables ?

La réponse est oui là aussi. J’y vois quatre raisons principalement.

Cette méthode, quand il s’agit d’une relation suivie, invite inlassablement les parties à viser la satisfaction mutuelle des intérêts et non à remporter une victoire. Ceci réduit considérablement les risques de remises en question ultérieures de l’accord une fois celui-ci signé. C’est la présence d’un intérêt insatisfait qui pousse souvent telle ou telle partie à ne pas respecter les engagements et à enterrer totalement ou partiellement les décisions prises.

De même, la méthode invite à préciser de manière très claire Qui fait Quoi, Quand et Comment ? C’est souvent cette absence de clarté qui conduit à l’échec.

Dans la négociation raisonnée,  le principe est d’impliquer assez tôt notre interlocuteur dans l’élaboration de la solution. L’accord est le résultat d’une co-production même si le contrôle du processus est assuré par une partie seule (ce qui n’est pas une obligation, sauf que bien souvent l’autre recourt à des règles de jeu adversariales). L’adhésion à l’accord est de ce fait renforcée car il est difficile de s’opposer à quelque chose que nous avons contribué à fabriquer.

Enfin, s’étant focalisé à vaincre le problème et non la personne, le résultat obtenu est vécu comme légitime. En effet, il a été généré non pas en forçant l’autre à céder à notre pouvoir, mais en le fondant sur des critères objectifs indépendants de notre volonté.

En troisième : Prépare-t-elle le terrain pour les négociations futures ?

Le « Négociateur Raisonné » s’assure que personne ne part avec le sentiment de s’être fait avoir. Il est indispensable que l’accord soit perçu, y compris par l’environnement de la négociation, comme juste. Si le négociateur raisonnée perçoit une quelconque insatisfaction, il lui appartient de ne pas précipiter la signature et d’explorer le bien-fondé de sa perception. En s’assurant qu’il ne subsiste aucun ressentiment chez son vis-à-vis, non seulement il accroît la probabilité d’une bonne implantation de l’accord, mais il consolide en plus la relation et la rend plus apte à traiter d’autres transactions dans l’avenir.

La réponse à cette question est oui là aussi.

En répondant par oui à ces trois questions, la méthode de la « Négociation Raisonnée » que nous avons rebaptisée « La Stratégie des Gains Mutuels », est indiscutablement une approche puissante pour faire avancer nos intérêts. Cette efficacité est renforcée par le fait que l’atteinte de cet objectif est facilitée si, concomitamment, nous aidons notre interlocuteur à satisfaire aussi ses propres intérêts.

C’est cette grille d’analyse qui me sert de référentiel pour examiner les résultats des négociations tirées de l’actualité. C’est ainsi que je juge si l’accord est bon ou pas et que j’interprète certaines de ses conséquences.

Pour revenir sur les remarques qui ont suscitées la rédaction de cet article, je peux conclure donc, en sachant que l’unanimité est rarement de mise dans ce type de négociations, qu’il s’agit bien de deux bons accords. En effet, en premier lieu, ils sont largement meilleurs que le coût du conflit; ensuite ils satisfont et concilient l’essentiel des intérêts en jeu et donc ils sont applicables; et, enfin, ils préparent le terrain pour leurs futures négociations à des acteurs impliqués dans une relation suivie. Bientôt, le gouvernement devra faire face à l’épreuve de la réforme des retraites et son lot de négociations qui ne seront pas forcément une partie de plaisir.